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定制家居行业正在经历深度洗牌。下行周期里，不少品牌选择收缩自保。削减活动预算、压缩渠道扶持，甚至通过压货、发起价格内卷，把经营压力转嫁给经销商，厂商之间的矛盾愈发突出。 就在这样的大环境下，我乐家居2026敦煌“光影”新品发布会上演了反差一幕。500名全国经销商一呼百应，千里奔赴戈壁，全员参与60公里极限徒步，自发集结、同心聚力。 
行业寒气扑面而来，很多业内人士不禁发问，为什么我乐家居的厂商关系，能够称得上是行业最“铁”。 逆周期重金投入，锻造逆境同行的底气 厂商关系所谓的“铁”，第一层逻辑在于总部肯投入。 评判一个企业对待渠道的真实态度，顺境看分红，逆境看担当。眼下全行业普遍缩紧银根、取消大型集会，我乐家居却选择逆向而行，把重金直接投向了渠道。 这场为期5天的戈壁盛会，无论是集结规模还是资源投入，在行业都堪称史无前例。在我乐家居的号召下，全国500位经销商代表不远万里奔赴大西北敦煌。总部不仅斥重资包下世界第一规模的敦煌熔盐塔式光热电站作为主会场，协调1.2万面定日镜在戈壁旷野中同步转向摆字，还发起了两日60公里极限徒步、穿越无人区等极限挑战环节。在行业冰冻期，肯花如此大的资金和精力去筹备一场高难度、重资产的大会，这份逆势敢投的魄力，本身就是给渠道最大的定心丸。 
更深层的重金投入，体现在终端渠道的战略共建上。 面对市场客流下滑，同行大多鼓励门店缩小面积、控本防守。我乐家居基于其高端目标市场，启动了“千平大店计划”，鼓励经销商向上、向大、向多转型，在寒冬中建设坚固的、具有创造力和竞争力的新堡垒。开大店意味着极高的租金成本和装修投入，总部没有让经销商孤军奋战，出台了强力扶持政策，在店态设计、产品陈列与场景体验上深度协同，真金白银与经销商共担成本。 在这一政策推动下，2025年我乐家居新装终端店面达到200家，总面积超8万平方米，其中60家店面面积超过1000平方米。2026年8月开业的南京金盛2000平方米超级旗舰店，更是我乐重金全新升级的新一代大店店态，重新定义了高端定制家居的终端样本。 在行业普遍退守的时刻，总部敢于重金投入为渠道护航，经销商才敢跟着品牌一起干。这种逆境里的双向奔赴，构成了双方同行的第一道底气。 制度上不割韭菜，划定利益共生的底线 厂商之间能处得“铁”，第二层逻辑在于严苛的利益边界。 很多品牌的渠道崩塌，源于无法克制短期逐利的贪婪。为了完成上市公司的业绩指标，一些品牌纵容销售人员向经销商强行压货，把工厂库存转移到渠道仓库；或者通过价格内卷逼迫门店降价换量，把经销商当成了危机转嫁的蓄水池。 我乐家居建立起了严苛的渠道制度底线，坚决拒绝收割渠道，优先保障经销商的盈利与生存。 两条高压铁规确立了长期的信任边界。总部明确严禁业务员向经销商压货冲业绩，严禁逼迫经销商降价换量。一旦查实违规行为，涉事人员面临重罚甚至直接辞退。这两条铁规在内部推行多年，杜绝了厂家向终端转嫁经营风险的可能。 在外部环境极度恶劣的关口，总部多次主动割舍工厂利益让利一线。2024年行业深度调整期，我乐总部三次主动大幅降价让利，牺牲工厂端利润来补贴终端门店的现金流，保全了渠道的生命线。 这种不惜代价保全经销商的做法，并非应对危机的权宜之计，而是贯穿企业管理层的长期战略共识。在本次敦煌发布会现场，我乐家居CEO汪春俊表示，在行业进入深度调整周期时，我乐始终坚持原创设计的长期投入，始终把经销商的生存与发展放在核心位置，选择站在伙伴身旁共渡寒潮。此前汪春俊也曾在年会上面对全体伙伴承诺，“在困难时期，我们要优先稳住经销商的盈利、现金流和利润，保持经销商队伍的稳定性和完整性。在未来几年，如有必要，我们都会毫不犹豫地这么做。” 
制度上的托底带来了稳定的盈利基本盘。2026年上半年，在定制家居九家上市公司主业真实盈利全面下滑的环境下，剔除非经常性损益后依靠主业盈利的仅剩三家，我乐家居就是其中之一。 制度底线之外，平等共生的伙伴机制同样不可或缺。我乐把厂商定义为鱼水关系、唇齿关系。总部每年组织两次全国聚会共学帮扶；每年至少开展5轮深度调研，把一线关于定价、款式和功能的反馈直通研发决策层；同时下放本地首席品牌官权限。管理层定期跑店跑市场，办公室常年向经销商开放。 经销商在这里获得了被珍视的合伙人待遇。不把渠道当工具人，渠道才会把品牌的事业当成自家的身家性命去维系。 产品上给赚钱工具，夯实长期追随根基 厂商“铁”的第三层逻辑，是总部能够持续输送赚钱的武器。 当前很多品牌为了压缩成本放缓研发节奏，导致终端门店只能陷入无休止的价格互撕。我乐家居守着“非原创不上市”的准则，依托行业一流的ODC国际家居设计中心，以自主研发与全球设计师合作并行的模式，打造了一支设计链条全覆盖、完全自主原创的设计团队，持续创造具有高附加值的产品壁垒。截至2026年上半年，公司手握224项有效授权专利和202件注册商标。 这些沉淀在研发端的知识产权，转化为了一线门店抢占高端市场最趁手的实战武器。本次在敦煌发布的三大新品，正是这种原创能力的集中爆发。 木影敦煌系列聚焦中产精英的精神需求，汲取莫高窟壁画形意，打造专属艺术画背板与飞天拉手，用深厚的文化IP溢价打破常规纯色柜体的同质化。 
温布利系列主打新绅士阶层的高端衣帽间，采用环保水性皮革和原创柔框皮门，在轻高定赛道开创了皮革工艺规模化应用的先河，把过去百万级私人高定专属的工艺配置全面下放。 
繁花2.0系列针对海派精英群体，通过棠华激光雕刻墙、非遗浮光锦膜皮与原创玉石拉手，提供差异化极强的海派整家方案。 
这些原创产品具备极高的辨识度，周边竞品无法跟进比价，门店由此牢牢锁定了自主定价权。而这种不受制于人的定价权，成功帮助我乐与经销商跳出“以价换量”泥潭，最终转化为财报上的亮眼盈利数据与门店的真金白银。 2026年上半年，我乐家居综合毛利率达到46.43%，扣非净利率为7.76%，两项盈利指标均位列行业第一。产品的高溢价直接转化为一线门店的实际收益。在落地的千平大店里，石家庄、扬州、济南等城市的门店成交率普遍提升了30%以上，客单价从平均10万元跳升到14万元。南京金盛2000平米超级旗舰店开业首周，订单迅速破百。 总部给足了在存量市场打胜仗的武器，让经销商能够真切赚到钱，长期的坚定追随才有了坚实的商业支点。 结语 据笔者观察，多数品牌的厂商关系是单向捆绑。品牌要求经销商坚守、投入、创收，却不愿在逆境中让利、投入、托底。 我乐家居的厂商关系，是一场真正的双向奔赴。 行业收缩之际，它逆势重金投入、为渠道凝心聚力；周期承压之时，它坚守制度底线、绝不收割经销商；内卷困局之下，它深耕原创壁垒、为终端持续输送盈利抓手。 也正因如此，才有数百位经销商千里奔赴戈壁共历风沙，才有他们逆势砸下重金开大店、长期坚定追随。所谓最“铁”的厂商关系，其实是低谷期的不离不弃、困境中的双向托底、长期里的互利共生。在不确定的行业周期里，这份彼此信任、相互成就的伙伴关系，正是我乐家居持续穿越寒冬的终极底气。 |
